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El Negocio Semillero

 


Impacto de los Direccionadores de Competitividad en una empresa del sector de producción de semillas de soya Brasil Central

Impacto de los Direccionadores de Competitividad en una empresa del sector de producción de semillas de soya Brasil Central


Matriz “Importância – Desempeño” Fuente: Adaptada de Slack (2002, p. 204), por los autores.

 

Combinando innovaciones tecnológicas y gestión estratégica

Volnei Krause Kohls | Mario Duarte Canever

Con la creciente integración de los mercados mundiales, nuevos agentes económicos están afectando el escenario competitivo de las organizaciones. Este nuevo contexto trae efectos difusos, pues al mismo tiempo en que abre nuevas oportunidades, instala también nuevas amenazas y desafíos a ser superados y, sobre todo, exige un gran esfuerzo de adaptación a los cambios. El ritmo de competencia global y el cambio tecnológico están forzando a las empresas a adoptar una postura de aprendizaje intensivo, mientras buscan la identificación de estrategias que viabilicen resultados satisfactorios.

Las empresas están presionadas a adoptar estrategias competitivas a través de nuevas concepciones, acciones y actitudes, en las que la productividad, costo y eficiencia se imponen como las reglas básicas, aunque no suficientes, en la búsqueda de su sostenibilidad duradera en el mercado. Además de la productividad, costo y eficiencia, conceptos como aprendizaje e innovación – por la combinación apropiada de recursos y capacitaciones – pasan a constituir ejes fundamentales en la conducción de la gestión estratégica.

Insertas en ese contexto de cambios, riesgos e incertidumbres crecientes, las empresas del agronegocio en general y, en particular las productoras de semillas, también están instigadas a buscar estrategias competitivas y a repensar sus formas de organización, tanto a nivel interno de concepción y ejecución de la producción, como en el externo, en sus relaciones con otras empresas. De ese modo, el fortalecimiento del relacionamiento con otros actores externos son, por regla general, las fuentes del valor generado y percibido por los clientes.

En un escenario donde los productos, los precios y la calidad son cada vez más iguales y los consumidores cada vez más informados y exigentes, la simple sobrevivencia de las organizaciones trae consigo nuevos desafíos a los profesionales responsables de su gestión. En ese sentido, comprender a los clientes, sus necesidades y los direccionadores de valor que orientan sus opciones, es fundamental, pero además de ello, es también muy importante entender el contexto donde las empresas actúan. Con la intención de brindarle apoyo en la gestión estratégica de su empresa, se presenta una secuencia de tres herramientas que le ayudarán a diagnosticar el contexto de su empresa (análisis ambiental); a evaluar los direccionadores competitivos de los productos de su empresa (análisis de direccionadores) y a evaluar el desempeño de sus productos frente al interés de sus clientes y la performance de sus competidores (matriz de importancia-desempeño).



Análisis Ambiental

El análisis ambiental ayuda a convertir los sistemas de decisión de producción y marketing más eficientes. Como las empresas forman un sistema de dependencia e interacción mutua con el ambiente, el análisis ambiental ayuda a prever las combinaciones de variables económicas, sociales, políticas, naturales, competitivas, etc., y, por lo tanto, a reducir – pero no a eliminar – las incertidumbres. El análisis se divide en tres niveles: el ambiente en general, el ambiente competitivo y el ambiente interno, es decir, la propia organización.

El ambiente general está compuesto por las fuerzas motrices que afectan todas las empresas. Éstas no tienen control sobre dichas fuerzas, por ello es importante que generen condiciones para la toma de decisiones eficaces ante las oportunidades y/o amenazas.

El ambiente competitivo está compuesto por los actores que están más próximos de la organización. El objetivo del análisis competitivo es identificar oportunidades para el desarrollo de las competencias de la organización, entender a los clientes y sus necesidades, identificar amenazas actuales y potenciales, así como entender el mercado de los factores de producción. Conociendo el ambiente competitivo, la empresa podrá posicionarse mejor.

La última etapa del análisis comprende el análisis del ambiente interno. Consiste en evaluar las competencias de la empresa así como sus limitaciones. Se debe evaluar la empresa en áreas como: la estructura organizacional, capacidad operacional, participación en el mercado, recursos financieros, experiencia, imagen y cultura empresarial, gestión y calidad de los recursos humanos, portafolio de productos y servicios, y otras. La meta es identificar puntos fuertes que puedan ser apalancados y puntos débiles que puedan ser superados en la organización.

Análisis de direccionadores de competitividad

La caracterización y análisis de los segmentos que componen una cadena agroindustrial revelan la existencia de un variado conjunto de factores internos y externos que afectan de manera positiva o negativa, o su desempeño competitivo. El análisis contempla un conjunto de factores denominados “direccionadores de competitividad”, los que, en su conjunto, indican el estado competitivo en el que se encuentra una determinada cadena productiva y sus organizaciones. Esta herramienta adaptada para el negocio semillero permite diagnosticar el estado competitivo del conjunto de las empresas del sector en su ambiente macro, además de la evaluación de sus competencias internas. El método consiste en elaborar una matriz paso a paso, con todos los eslabones de la cadena representados.

En las diversas clases de la Maestría Profesional en Ciencia y tecnología de Semillas de la UFPel, compuestas principalmente por profesionales de las áreas de agronomía, ingeniería agrícola, biología y administración, se está trabajando intensamente en temas de biotecnología, tecnología de producción y pos-cosecha, además de planificación y gestión estratégica del negocio semillero, en soya, arroz, maíz, trigo, sorgo, hortalizas, etc. Para ejemplificar la aplicación de esta herramienta utilizamos un ejemplo de trabajo practicado por los maestrantes en el área de semillas de soya, desarrollado en el Brasil.

La primera tarea fue entonces la de definir los direccionadores de competitividad y los respectivos criterios competitivos. En este caso, se optó por los siguientes direccionadores: ambiente institucional, gestión del negocio, tecnología logística, relación de mercado y marketing. Como se puede observar, en el ámbito de cada direccionador de competitividad están señalados los diversos criterios competitivos evaluados. Por ejemplo, el direccionador “logística” tiene como criterios competitivos el sistema de transporte, el costo, la flexibilidad de entrega, el flujo de informaciones y la accesibilidad del cliente.

En la secuencia se atribuyen responsabilidades, es decir, quien controla de hecho cada criterios competitivo, tiene las siguientes opciones: la empresa (EMP), la coordinación de la cadena productiva (CAD), el gobierno (GOV), si es casi controlable (QCON) o no controlable por los agentes (NCON).

El segundo paso del procedimiento metodológico es definir la intensidad del impacto de cada criterio competitivo y su contribución al efecto agregado de los direccionadores. Para ello se puede utilizar una escala de tipo “likert”, variando desde “muy favorable” (MF + 2), cuando existe una significativa contribución positiva del criterio; “favorable” (F + 1); “neutro” (N cero); “desfavorable” (D – 1); y “muy desfavorable” (MD – 2), en el caso de impacto muy negativo del criterio. La atribución de valores (de +2 a -2) permite visualizar los resultados a través de una representación gráfica, así como combinar cuantitativamente los valores atribuidos a los criterios para que se puedan realizar evaluaciones agregadas. De ese modo, la combinación cuantitativa de los criterios, de manera a generar una evaluación para cada direccionador de competitividad y sus respectivos criterios, involucra aún una etapa de atribución de pesos relativos. La motivación para este procedimiento de ponderación es el reconocimiento de la existencia de grados diferenciados de importancia para los diversos criterios, en términos de su contribución al efecto agregado. Cada uno de los direccionadores de competitividad debe también ser ponderado en función de su contribución a la competitividad de la cadena evaluada.

Esta fase del trabajo – la atribución de pesos relativos al impacto de cada criterio y su efecto agregado en la competitividad de la empresa y/o del sector – es la más compleja y rica del análisis, pues permite a los participantes expresar su conocimiento y sus convicciones acerca de cada direccionador y sus respectivos criterios competitivos. Es un momento clave para el resultado del trabajo, pues además de exigir un conocimiento profundo del equipo sobre el sector de semillas que está siendo evaluado, normalmente se necesitan varias ruedas de debates y discusiones hasta llegar a una respuesta consensuada acerca de cada ítem de la matriz de los direccionadores de competitividad.

Retomando la secuencia de la matriz, se desarrolló un ejemplo hipotético de análisis de los direccionadores de competitividad de una empresa productora de semillas de soya y su respectiva cadena productiva en la región del Brasil Central. En la primera columna (direccionadores y criterios competitivos) fueron establecidos seis direccionadores de competitividad (ambiente institucional, gestión del negocio, tecnología, logística, relación de mercado y marketing) y sus respectivos criterios competitivos. En la segunda columna (controlabilidad), se indican las responsabilidades o co-responsabilidades de cada criterio competitivo entre los agentes de la cadena productiva y el gobierno. En la tercera columna (peso), se definió el peso relativo atribuido a cada direccionador y a cada criterio, los que se constituyen en información-clave para obtener el impacto real de cada criterio y su efecto agregado en la competitividad de la empresa y del sector.

De esta manera, después de una amplia discusión entre los agentes involucrados y especialistas a través del método Delphi, se atribuyó el peso de 8% para el ambiente institucional, 22% para la gestión del negocio, 19% para tecnología, 21% para logística, 18% para la relación de mercado y 12% para el marketing, además de los pesos relativos a los criterios competitivos dentro de cada direccionador. Obviamente, la suma de los direccionadores debe cerrarse en 1, así como los pesos relativos de los criterios dentro de cada direccionador. En las dos columnas siguientes (evaluación de los criterios y cuantificación de la evaluación), se atribuyeron los niveles de desempeño en que se encuentra cada criterio, desde Muy Favorable (MF +2) hasta Muy desfavorable (MD -2). Los valores de la última columna (evaluación x peso de los criterios), resulta de la multiplicación del nivel de cada criterio (+2, +1, 0, -1 ó -2) por el respectivo peso relativo del criterio atribuido con anterioridad dentro de cada direccionador de competitividad. El impacto de cada direccionador se obtiene por la suma algebraica de los resultados del impacto de cada criterio multiplicado por el peso relativo atribuido a cada direccionador en la tercera columna.

El resultado de la matriz puede ser visualizado en la figura. Nótese que los direccionadores – gestión de negocios y tecnología – básicamente de responsabilidad de la empresa, son los que están impactando más positivamente en la competitividad. Por otro lado, el direccionador – logística -, cuya responsabilidad es compartida entre el gobierno y la empresa, está impactando negativamente en la competitividad de la empresa.

Las relaciones de mercado, el marketing y el ambiente institucional, aunque de forma menos significativa que la logística, también están impactando negativamente en la empresa. Así, de modo general, se puede concluir que la evaluación de los direccionadores de competitividad de esta empresa junto a la cadena de producción de semillas de soya en el Brasil Central están con un desempeño regular, pero pueden ser mejoradas, requiriendo de acciones específicas y urgentes en el área de logística, especialmente en la flexibilidad de entrega por parte de la empresa y el sistema de rutas por parte del gobierno, así como acciones en las áreas de relaciones de mercado y marketing.

A partir del resultado de la matriz de los direccionadores de competitividad, los agentes económicos ligados directa o indirectamente a la cadena de producción de semillas analizada podrán proyectar sus acciones estratégicas de corto, mediano y largo plazos. Una vez que el trabajo tenga la participación de todos los involucrados, este documento puede transformarse en el instrumento orientador y articulador de acciones concertadas entre los empresarios de los diversos eslabones de la cadena, así como de las instituciones gubernamentales involucradas.

La matriz Importancia vs. Desempeño

Otra herramienta interesante de diagnóstico empresarial fue desarrollada por Slack. De acuerdo al autor, la construcción de un conjunto de metas y objetivos para la producción es una cuestión de traducir las necesidades actuales y potenciales de los clientes e identificar cómo las empresas rivales están atendiendo dichas necesidades. Es decir, para poder realizar una evaluación, el autor desarrolló una matriz que relaciona la importancia para los clientes (de los criterios competitivos) con el desempeño de la empresa (en esos mismos criterios), en comparación con el desempeño de la competencia.

En función de esos dos agentes económicos – clientes y competencia – el autor desarrolló un modelo de evaluación de los criterios competitivos a través de una matriz de “importancia” (para los clientes) versus “desempeño” (de los proveedores en relación a la competencia). En otras palabras, la escala de “importancia” indica cómo los clientes ven la importancia relativa de cada criterio competitivo; y la de “desempeño” clasifica cada criterio según los niveles alcanzados por la competencia.

Del cruce de esas informaciones es posible tener una evaluación bastante clara del estado de la empresa dentro del sector evaluado y cuáles son los criterios competitivos que pueden orientar a la gerencia estratégica de la organización.

Adaptando la matriz “Importancia vs. Desempeño” de Slack (2002) se considera en el eje horizontal una escala con cinco opciones de niveles de importancia para los clientes, de cada criterio investigado en un continuum que va desde “importancia decisiva” para la elección del producto y/o servicios, hasta aspectos de baja importancia. En el eje vertical se indica una escala con cinco opciones de niveles de desempeño de cada criterio con relación a la competencia en un continuum que va desde “muy arriba o mejor” hasta “muy abajo o peor”.

Esa matriz tiene cuatro zonas de enmarcado de los criterios competitivos que resultan de la importancia atribuida a cada uno por parte de los clientes y del estado del desempeño de las empresas en relación a sus principales competidores en cada uno de esos criterios. Para visualizar especialmente los criterios en la matriz, pueden estar trazados en una de las cuatro zonas, en función del grado de importancia atribuido por los clientes y el desempeño de la empresa frente a su competencia: “zona de acción urgente” (rojo); “zona de mejoramiento” (amarillo); “zona apropiada” (verde); y “zona de exceso” (azul).

Por lo tanto, considerando el eje horizontal, todos los criterios que estén del centro hacia la derecha son muy valorizados por los clientes y los que se sitúen del centro hacia la izquierda, son poco valorizados. Por otro lado, al considerar el eje vertical – todos los criterios que están del centro hacia arriba -, la empresa está con un desempeño mejor que la competencia y, del centro hacia abajo, se demuestra un desempeño inferior a dicha competencia.

En la zona de acción urgente todos los criterios competitivos que se enmarcan en esa área de la matriz deben merecer una atención especial e inmediata de la empresa pues son criterios muy valorizados por los clientes (están en la esquina inferior derecha de la matriz) y la propia empresa en su evaluación está con un desempeño bien inferior al de su competencia. En ese caso existe una gran laguna en el desempeño de la empresa que debe actuar inmediatamente en el sentido de elevar esos criterios hacia estados superiores (zona de mejoramiento, en un primer momento, y zona apropiada, después). Es decir, las acciones deben darse en el sentido de una flecha que parte de la zona de acción urgente, verticalmente en dirección a la zona apropiada, según la figura en el texto.

En la zona de mejoramiento, todos los criterios que se enmarcan en esa área de la matriz, especialmente del centro hacia la derecha, son también muy valorizados por los clientes y la empresa – puede estar con un desempeño igual o levemente inferior al de su competencia. Sin embargo, al observar el lado izquierdo de esa franja, se nota un desempeño inferior al de la competencia, pero son criterios poco valorizados por los clientes, lo que minimiza por lo menos momentáneamente posibles problemas de la empresa en los criterios que vengan a colocarse en ese lado de la figura. De cualquier forma, todos los criterios competitivos que se enmarquen en esa zona amarilla deben también ser mejorados por las empresas pues están en un estado intermedio entre la zona de acción urgente (más grave) y la llamada zona apropiada donde la empresa ya sería considerada competitiva. Los criterios que están más a la izquierda en la zona amarilla también deben estar bajo observación pues en función de la dinámica y rapidez de los cambios en el ambiente del negocio considerado pueden pasar a ser percibidos y más valorizados por los clientes y/o consumidores. Las acciones deben darse en el sentido de una flecha oblicua en la figura, es decir, acciones simultáneas de mejora en el desempeño y búsqueda de percepción y valorización por parte de los clientes y/o consumidores.

En la zona apropiada, todos los criterios competitivos que se enmarcan en esa área de la matriz, especialmente en la esquina superior derecha de la figura, son también muy valorizados por los clientes y la empresa está, entonces, con un desempeño superior o levemente superior al de la competencia. Cuanto mayor es el número de criterios que se enmarcan en esa franja, más competitiva es la empresa.

En la zona de exceso todos los criterios competitivos que se enmarcan allí son muy poco valorizados por los clientes, aunque las empresas estén con un desempeño muy superior a su competencia. En ese caso, se pueden tomar dos providencia no excluyentes: primero, desarrollar un trabajo en el sentido de que los clientes y/o consumidores valoricen esos criterios pues la empresa es muy competitiva en ellos, es decir, llevarlos hacia la derecha (ver flecha horizontal que parte de la zona de exceso), logrando que ingresen en la llamada zona apropiada; segundo, realizar una evaluación interna para observar si no existe desperdicio de recursos y/o capacitación que podrían estar siendo utilizados en áreas donde la empresa esté con limitaciones.

Comprender a los clientes, sus necesidades y los direccionadores de valor que orientan sus opciones es fundamental en la gestión estratégica de los negocios. En la economía global – y no es diferente en el sector semillero – las ventajas competitivas duraderas se basan cada vez más en hechos locales – conocimientos, relaciones, motivaciones – que no pueden ser fácilmente imitados por la competencia.
Para obtener resultados en un mundo que requiere que las empresas innoven y cambien, los profesionales deben desarrollar capacitaciones que les permitan entender profundamente el funcionamiento operacional de la empresa y de la cadena y/o red de producción y servicios donde están insertos, además de acompañar de cerca el funcionamiento de la economía.
Así, con la intención de apoyarle en esta tarea, presentamos estas tres herramientas que podrán ayudarle a entender su ambiente de negocio (análisis ambiental), a evaluar los direccionadores competitivos de los productos de su empresa (análisis de direccionadores) y a evaluar el desempeño de sus productos frente a los intereses de sus clientes y a la performance de la competencia (matriz importancia – desempeño).

 

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